Im Anhang lasse ich Ihnen gerne die entsprechende Grundrisse sowie die dazugehörige Rechnung zukommen

„Man sollte den Frauen halt beibringen, wie sie selbstbewusst auftreten und deutlich machen, dass sie den Job machen können und auch wollen.“ – kennen Sie den Satz?

So oder anders formuliert hören wir ihn weitum. Zwischen den Zeilen oder konkret sagt man uns Frauen, was alles fehlt, bis wir dann gut genug sind, um denselben Lohn und die gleiche Beförderung zu erhalten. Es ist halt am einfachsten, wenn es ausschliesslich an den Frauen läge, dass es grosse Schweizer Unternehmen nicht schaffen, diese an der Unternehmensführung angemessen zu beteiligen. Selber schuld. Sei ruhig Mädchen und begehre nicht auf.

Es gibt hunderte Argumente, Belege, wissenschaftliche Studien, die für eine bessere Durchmischung sprächen, doch Rationalität steuert unser Verhalten weniger, als wir glauben. Wir alle haben Bilder und Gewohnheiten im Kopf, die unsere Handlungen steuern. Fragt man Menschen nach einer Führungskraft – geschlechtsneutral formuliert – denken sie zu über 90% an einen Mann. Die Frau als Führungskraft ist in unserem Unterbewusstsein unwahrscheinlich. Das fängt schon bei Kindern an. Kennen sie den Youtube-Film „Diese Kinder erleben eine riesige Überraschung?“ Sehen sie selbst.

Und wen sehen sie sich übers Bett beugen beim Satz „ein Elternteil bleibt zu Hause und kümmert sich ums kranke Kind“? – zu über 90% eine Frau. Zu Hause bei der Familie ist der Mann unwahrscheinlich. „Bei uns gibt es keine Benachteiligung“ hören wir oft, wenn wir mit Firmen über deren Durchmischung sprechen, „wir finden einfach nicht genug qualifizierte Frauen“. Das ist eines der Lieblingsargumente der Quotengegner, die mit der Gefahr argumentieren, schlechter qualifizierte Frauen in Führungspositionen hieven zu müssen – die „Quotenfrauen“. Diese sind das Feindbild Nummer eins in allen Lagern. Aus der Verhaltensforschung stammt ein wirksamer Ansatz für eine bessere Durchmischung ohne Quoten. Seit bei Bewerbungen für Orchester das Vorspielen hinter einem Vorhang stattfindet, ist der Frauenanteil von 5% auf 40% gestiegen. Im Entscheidungsprozess wurde eine störende Information entfernt, damit die Wahrnehmung wirklich auf die Qualität fokussiert werden konnte.

Seit ein Dirigent bzw. eine Dirigentin nicht mehr weiss, ob ein Mann oder eine Frau spielt, steht tatsächlich die Qualifikation im Zentrum und nicht das Vorurteil. Man nennt das „blind auditions“ – blinde Anhörungen.

Wie können wir dieses Prinzip nun auf Unternehmen anwenden? Wenn wir gezielt den Vorurteilen von Menschen in Entscheidungsprozessen den Einfluss entziehen und uns bei Meinungsfindungen auf die Qualifikation fokussieren, wird die Durchmischung automatisch besser. Wie macht man das? Man nennt es wie in der Musik „blinding“: Entfernen sie Bilder, Namen, Geschlecht, Alter und Wohnort vom Lebenslauf. Ein weiterer Störfaktor bei Personalentscheiden ist die Selbstdarstellung.

Sie bevorteilt jene Menschen, die sich selbst überschätzen und benachteiligt jene, die sich unterschätzen – ja, da gibt es eine Korrelation mit dem Geschlecht. Es geht also darum, die Persönlichkeiten – das Verhalten im Alltag – vergleichbar zu machen. Dafür lassen sie von Bewerbenden psychometrische Profile erstellen, die typologische Aussagen über deren Verhaltensveranlagung machen. Wenn Sie für Beförderungen nach guten Führungskräften suchen, lassen Sie deren Sprachwirkung und Leadership Kapazität mit entsprechenden Tools messen. Sie werden sehen: Sie erhalten ganz von selbst mehr Frauen und weniger schlechte Führungskräfte.